Dawaj mi ten piasek szybciej!

Problem na zakładzie przeróbki kruszyw był typowy – zbyt niska wydajność ciągu produkcyjnego.
Wydobycie odbywało się koparką odkrywkową-suwnicową, która to została zidentyfikowana jako wąskie gardło.
Wstępne sugestie mówią o konieczności:

• zakupu większego chwytaka,
• montażu mocniejszych napędów, by przyspieszyć wyciąganie.

Pada też kontrpropozycja: „A może spróbujmy zgodnie z założeniami Lean?!”.

Propozycja została przyjęta bez entuzjazmu, niemniej, jako że dyrektor inwestycyjny nie należy do najszczodrzejszych postanowiono spróbować. Zgodnie z główną zasadą Lean – genchi genbutsu czyli: „idź i przekonaj się sam” udano się na pomiary – na koparkę. Po całodziennych pomiarach i obserwacji z kabiny operatora zidentyfikowano etapy procesu wydobycia i ich czas w sekundach (minimalne powtarzalne czasy). Dzięki obserwacji dwóch zmian otrzymano pomiary pracy dwóch różnych operatorów:

Pokazały one wyraźnie, że operator 1 wykonywał wszystkie operacje regularnie w krótszym czasie niż jego kolega z innej zmiany.
„No i całe te nasze pomiary na nic! Zmarzliśmy, a tu różnice zaledwie 9 sekund między operatorami! Trzeba nam większego chwytaka!” – pojawiły się głosy zniechęcania. Ale zaraz, zaraz. Policzmy to dokładnie:
9 sekund na cykl razy ilość cykli dziennie podzielone przez dostępny czas pracy operatora daje nam….7% wydajności!

Kolejnego dnia także wyniki były powtarzalne. Tym razem jednak zwracano uwagę na różnice między operatorami (nie uwzględniano operacji zamykania chwytaka i podnoszenia go z urobkiem, uznano to bowiem za specjalistyczne czynności zależne od głębokości kopania i jakości złoża).

Okazało się, iż operator 1 oszczędza czas poprzez eliminację czasów oczekiwania między operacjami (stabilizacja, ociekanie, osiąganie maksymalnych pozycji przez chwytak). Operator 2 odczekiwał „chwilę” między operacjami, choć nie miało to uzasadnienia.

Zidentyfikowano 2 przyczyny źródłowe takiego stanu rzeczy:

1. Operator 2 nie miał odpowiednio długiego szkolenia. Szkolenie obejmowało jedynie aspekty techniczne i BHP. Nie wykorzystano doświadczenia operatora 1 – operator 2 nie miał okazji popracować z nim wspólnie, w różnych warunkach atmosferycznych, porach dnia, przy różnej jakości złoża.
2. Brak pracy standaryzowanej – sekwencji czynności i standardowego czasu ich trwania, która konieczna jest do efektywnego i poprawnego wykonana zadania.

KARTA PRACY STANDARYZOWANEJ
Przykład karty pracy standaryzowanej dla naszego procesu może wyglądać jak niżej:

Opracowanie karty pracy standaryzowanej służy sprawdzeniu czy czynności wykonywane są optymalnie. Dzięki temu jesteśmy w stanie od razu zauważyć problemy. Co więcej – możemy mierzyć postępy oraz ustalać cele dalszej poprawy wydajności. Bez pomiarów nigdy nie zauważylibyśmy różnic między operatorami. Wydają się one minimalne, a jednak uwzględniając rzeczywistą ilość cykli w czasie pomiarów, operator 2 wykonując operację w taki sam sposób, jak operator 1, zwiększyłby wydajność koparki o 7% na swoich zmianach.

Według Lean – karta pracy standaryzowanej nie służy kontroli operatora lecz procesu. To operator sam powinien okresowo sprawdzać czy mieści się w wyznaczonych czasach i sekwencji. Jeżeli jego czasy realne są powyżej lub poniżej ustalonych, powinien podjąć działania naprawcze. Tak, to nie pomyłka – wykonywanie czynności szybciej niż ustalone w standardzie jest problemem wg Lean, gdyż oznacza albo nieprawidłowe wyznaczenie standardu albo nadprodukcję, która jest istotnym marnotrawstwem i powoduje problemy w kolejnych etapach procesu. Karta pracy standaryzowanej musi zostać wypracowana wraz z operatorami i opierać się na twardych i mierzalnych wytycznych oraz testach i powtarzalności. Dzięki temu unikniemy problemów z jej przestrzeganiem.

Jak ważne jest przestrzeganie standardów pokazuje przykład polskiej reprezentacji piłkarskiej pod wodzą Adama Nawałki. Obecnie wyniki zawdzięcza ona m.in. właśnie wprowadzeniu przez selekcjonera standardów ustawień po utracie piłki, którzy w takim momencie słyszą słynne już: „odbuduj, odbuduj” z ławki trenerskiej. Oznacza to, że powinni, jak najszybciej wrócić na ustalone w standardzie pozycje. Dzięki temu gotowi są na obronę oraz dokładnie wiedzą, gdzie znajduje się kolega z drużyny.

„Powyższy tekst jest częścią artykułu naszego (Leanhill) autorstwa, jaki ukazał się w numerze 6/2015 magazynu Maszyny i Surowce Budowlane”