Czy rzeczywiście jestem potrzebny na hali?

Czy rzeczywiście jestem potrzebny na hali?

Jakiś czas temu, na jednej z grup LinkedIn, trafiłem na dyskusję na temat upadku inicjatyw Lean. Z postu wynikało, że ok 95% firm nie jest w stanie wprowadzić, utrzymać, ale przede wszystkim czerpać biznesowych korzyści z systemu wzorowanego na Systemie Produkcyjnym Toyoty. Liczby te potwierdził ostatnio Art Byrne w ciekawej rozmowie z Paulem Akresem. Wspominał, że wg jego osobistych wyliczeń ok. 4% transformacji Lean się udaje.

 

 

Nie będę opisywał wszystkich powodów, bo każdy na pewno miał swoje wzloty i upadki próbując wdrożyć ten, jakże prosty w założeniach system. Ja sam zaliczyłem ich chyba najwięcej ze wszystkich osób, które znam (być może znam jednak zbyt mało osób). Wybrałem dziś jeden z kluczowych powodów, dla których może się nie udać, a mianowicie – obecność szefa w Gemba (miejsce, w którym dzieją się rzeczy).

Czy rzeczywiście jestem potrzebny na hali?

Bardzo dużo się mówi o upełnomocnieniu pracowników. Ostatnio nawet o tym pisaliśmy: Posłuchaj ekspertów procesu – Twoich operatorów oraz Wolna Matryca Kompetencji – motywowanie pracowników.

Jeszcze częściej słyszę, że pracownik powinien zaproponować lepszą metodę swojej pracy, bądź umieć poradzić sobie z problemami. Nie do końca się z tym zgadzam. Bardziej do mnie przemawia to, co można przeczytać poniżej:

To są właśnie działania (tj. usprawniające – przyp. autor), jakie podejmujemy codziennie. Uważamy je (kadra kierownicza – przyp. autor) za swój obowiązek, by wykorzystywać pieniądze naszych klientów dla ich korzyści, nieustannie kładąc nacisk na tworzenie lepszych i tańszych produktów.

Henry Ford, „Dziś i jutro” (rok 1926!)

Aby dobrze zrozumieć, jakie to działania, i jak lepiej wykorzystywać pieniądze naszych klientów, musimy dobrze znać proces. I to nie proces technologiczny z ksiąg ISO, HACCP, itp. Musimy wiedzieć, co się dzieje w danej chwili na naszej produkcji, aby nic nas nie zaskoczyło w najmniej spodziewanym momencie. A więc wizyta w GEMBA powinna nam pomóc w lepszym zarządzaniu przedsiębiorstwem i lepszym zrozumieniu problemów, jakie tam codziennie się pojawiają.

 

Jestem już na hali, co tam robić?

  • Nastawić się na to, że chcecie znaleźć problemy, a nie potwierdzić, że wszystko jest dobrze. Jeśli chcecie potwierdzić, że jest dobrze, zróbcie to od razu. Nie trzeba nawet wstawać z wygodnego fotela.
  • Przywitać się z operatorem. Jeśli już to robicie, to bardzo dobrze. Jeśli nie, to zacznijcie. Chodzi o to, by pracownik nie stał unieruchomiony lub nie zaczynał robić w stresie dziwnych rzeczy (tak, często się nam się zdarzało, że podczas obserwacji pracy pracownicy robili rzeczy, które zdarzały się im pierwszy raz. Części pracowników trzęsą się ręce, jeśli widzą po raz pierwszy kogoś patrzącego na ich pracę). Róbcie to na stojąco i z wyciągnijcie ręce z kieszeni (z góry przepraszam, jeśli ktoś weźmie to do siebie!).
  • Poinformować pracownika, że jesteście, aby zrozumieć proces i problemy, jakie się w nim pojawiają.
  • Stać w jednym miejscu. Nie chodźcie z miejsca na miejsce. Jest to dobre do wizytacji zakładu, szczególnie na filmach promocyjnych, a już najlepiej z jakąś ważną personą. Nie robicie tego, aby zobaczyć czy wszyscy pracują, ale żeby lepiej poznać proces i problemy, jakie się w nim pojawiają. Znana jest historia z Taiichi Ohno, twórcą Systemu Produkcyjnego Toyoty, który nowym inżynierom kazał stać w narysowanym na podłodze kole i nie ruszać się, dopóki nie znajdą kilkudziesięciu rzeczy, które są problematyczne w obecnym procesie. Nie, wy nie musicie stać tam po 8 godzin.
  • Na początku nie zapisywać tego, co zobaczycie. Pracownicy często czują się zaniepokojeni tym, że ktoś sobie coś notuje. W późniejszych fazach zapisujcie, ale na końcu pokażcie to i omówcie z pracownikiem. Na pewno powie Wam o kilku rzeczach, których nie zauważyliście.

Pracownik najczęściej już zgłaszał swoje problemy. I najczęściej problemy te pozostały nierozwiązane. Pamiętajcie o tym.

 

Ile poświęcić na to czasu?

Na początek róbcie to po 20 minut dziennie/co 2 dni/co tydzień. Ważniejsza jest systematyczność. To wy ustalacie częstotliwość i czas. Być może niektórym potrzebna będzie godzina. Nie powinno to być natomiast krócej niż 20 minut. Dlaczego akurat tyle? W tym czasie pracownicy zdążą się z Wami trochę oswoić, zagadać, przekazać swoje problemy, poinformować o możliwościach usprawnień. Krótsza wizyta będzie traktowana jak wizytacja, a tego nie chcecie. Dodatkowo, potrzebujecie chwili, żeby wasz mózg się mentalnie przezbroił.

 

Jak reagować?

I to jest bardzo trudne. Nie jesteście (przynajmniej na początku) w Gemba po to, aby reagować na wszystko, co zobaczycie. Gdy to zrobicie, pracownik będzie tak robił, ale tylko w momencie, gdy jesteście obok (bądź co gorsze – obserwujecie sytuację przez nagrania z kamer). Na początku powinniście nie reagować. Jest to potrzebne, aby zrozumieć sytuację i czynniki na nią wpływające. Ważna tutaj jest rozmowa z pracownikiem, tj. dlaczego wykonuje to w ten sposób; czy został przez kogoś przeszkolony; czy inni pracownicy też robią to podobnie czy może inaczej; czy są inne sposoby, aby to wykonać?

 

Co jeśli zapiszę 50 problemów?

Ważne jest, aby rozwiązywać problemy po kolei. Nie można wziąć sobie 30 spraw do załatwienia. Z kilku powodów:

  • Po pierwsze – będziesz musiał osobiście sprawdzić (w GEMBA) czy to działa i czy Twoje działanie rozwiązało problem, czy przeniosło go tylko w inne miejsce lub co gorsza, problem powiększyło
  • Po drugie – będziesz musiał śledzić postępy w 30. rozgrzebanych miejscach
  • Po trzecie – pracownicy nie będą mieli jasności, co jest ważne, jeśli na raz zajmujemy się trzydziestoma problemami
  • Po czwarte – pracownik też powinien mieć sposobność sprawdzenia, czy to rozwiązanie pomogło – w przypadku zmiany 30 rzeczy może wcale nie być lepiej, a tylko inaczej

Bardzo dobry przykład pokazuje nam Paul Akers (tylko jedna zmiana w czasie jednej próby):

 

Problemy, a budowanie zaufania

Dodatkowo, eksperymentowanie i wspólna praca z operatorem ma olbrzymie znaczenie w kwestii udziału pracowników w rozwiązywaniu problemów oraz budowaniu wspólnego zaufania. Żadne rozwiązanie tak nie cieszy, i nie jest tak trwałe, jak wymyślone przez osobę, która później będzie to wykonywała. Nie znaczy to, że powinieneś (Ty, drogi czytelniku :)) zostawiać pracowników samym sobie w kwestii rozwiązywania problemów. Znaczy to, że powinieneś to robić razem z nimi.

Jak pisze Jeff Liker w „Drodze Toyoty do Lean Leadership”: „Niektóre firmy starają się faktycznie delegować uprawnienia, ale robią to w niewłaściwy sposób. Wyznaczają zespołom jakieś cele i »schodzą im z drogi«”.

U jednego z ostatnich klientów mieliśmy problem z brudzeniem się uszczelki w kolorze białym. Każdy wiedział, że to wina niedoświadczonego operatora. Ale po bardziej wnikliwej analizie, okazało się, że również bardziej doświadczeni operatorzy mieli z tym problemy. Dodatkowo, wszyscy twierdzili, że wiedzą jak trzeba to zrobić. Jednak w trakcie opisywania jak powinno to być zrobione, pojawił się problem, bo każdy wykonywał to inaczej. I każdy miał swój „najlepszy” sposób. Ustalanie (przez kierownika oraz operatorów) najlepszego sposobu trwało ponad 3 godziny. Opisanie go i testowanie ponad tydzień (kolejne próby). Kolejne 2 tygodnie małe poprawki. Widzimy więc, jak ważny jest udział przełożonego i nie zostawianie pracowników samych z problemem.

 

„Ciężar podejmowania takich działań (tj. usprawniających – przyp. autor) i decyzji spoczywa na barkach kierownictwa. Dla pracowników zatrudnionych w warsztacie nie ma znaczenia, czy stosują najlepsze metody, czy optymalnie wykorzystują materiały i czas. Dla nich to po prostu praca. A różnica, o której mowa, tkwi w wartości codziennej produkcji i zwiększanie jej jest sprawą kierownictwa firmy.”

Tak wypowiadał się Henry Ford w swojej książce – „Dziś i jutro” z 1926 roku.

Nie zrzucajcie wobec tego odpowiedzialności za usprawnianie procesów, rozwiązywanie problemów oraz zarządzanie przedsiębiorstwem na pracowników. Idźcie do Gemba, róbcie to regularnie (najlepiej z oznaczaniem swoich aktywności w widocznym miejscu)

tabelka

 

I najważniejsze – rozwiązujcie problemy pracowników. A wtedy oni będą chcieli Wam pomóc, bo to będzie dla nich ważne – rozwiążecie ich problemy!

 

Udostępnij tą stronę

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *