Ja Lean – czym jestem?

Ja Lean – czym jestem?

„Znajduj przyczyny źródłowe problemów zakłócających przepływ, rozwiązuj je i wyciągaj wnioski” –  to jest moja definicja Lean.

    Lean to bycie dzieckiem, które nie owija w bawełnę, potrafi się dziwić i wymyśli niesamowity sposób, by tylko obejść nasze „mądre” ograniczenia, które mu narzucamy.
    Lean to brak strachu przed porażką. Zamiast udowadniać, że się nie da, próbujemy. A jak ten sposób okaże się nieskuteczny, to próbujemy innego. Porażki nie traktujemy jako czyjejkolwiek winy. Większym grzechem, jest wymienianie setek maili i dziesiątki godzin na beznadziejnych spotkaniach, gdzie każdy udowadnia, że się nie da.
    Lean to „wiem, że nic nie wiem, …ale się dowiem”.
    Lean to docieranie do przyczyn źródłowych problemów, by rozwiązać dany problem raz na zawsze i nauczyć się czegoś.
    Lean manager wstydzi się mówienia, że jest ciężko, że gdyby miał większa halę, więcej ludzi, a dział planowania lepiej planował, to wtedy poszalały z wydajnością. By tak twierdzić, nie trzeba być managerem.
    Lean to „sztuka odejmowania, a nie dodawania ([przyp. aut.] zasobów, procesów, pieniędzy, czasu)” – Paul Akers.
    Lean to szacunek do ludzi (ale nie jedynie poprzez mówienie „dzień dobry”, a zapewnienie pracownikom warunków, by mogli wykonać to, czego od nich oczekujemy, w czasie w jakim tego oczekujemy). „Wszystko czego pracownicy chcą to szansa, by pracować z poczuciem dumy” – W. Edwards Deming.
    Lean to koniec z wyznaczaniem celów na poziomie 4% rocznie. Odkryjemy, że osiągalne są zdecydowanie większe.
    Lean to „naprawianie tego co nas denerwuje” – Paul Akers. I czynienie rzeczy prostszymi.
    Lean to uśmiech, radość ze wspólnego działania. Ale też jasne oczekiwania oraz żelazna egzekucja.
    Lean to zysk. On jest siła napędową. Nie wdrażamy Lean tylko po to, by żyło się lepiej, ale chcemy konkretnych zysków.

Idąc tą drogą osiągniemy spektakularne wyniki. Wyniki, które zostawią naszą konkurencję daleko za nami.

Jedno z moich ulubionych powiedzeń, zasłyszane od kierownika, z którym pracowałem: „Lean mnie skrzywdził. Lepiej mi było bez niego. Miałem spokój i ciszę. Wiedziałem, że się nie da.”

Dlaczego Lean „krzywdzi”?. Ponieważ:

  1. Odkrywamy jak wiele wokół nas jest marnotrawstwa.
  2. Jak dużo problemów dotąd nierozwiązywalnych, można rozwiązać prostymi metodami.
  3. Niemal zapomnieliśmy jak wygląda nasz kolega z Działu Inwestycji.
  4. Odkrywamy jak mało wiemy o procesie, którym zarządzamy.
  5. Widzimy, że się da. Nie będąc cały czas w gemba, czujemy się jak biegacz, który na początku nie mógł pokonać kilometra, a później ma wyrzuty sumienia, jeżeli nie zrobi co dzień „dyszki”.

Lean to droga, dzięki której możliwe jest pożytkowanie czasu w naszym życiu w maksymalnym stopniu na te, które są dla nas ważne i istotne. Te, które nas rozwijają i dają nam zysk (materialny, emocjonalny, duchowy).

W sektorze produkcyjnym Lean pozwala:

  • produkować wydajniej
  • produkować taniej
  • produkować w lepszej jakości
  • podnosić morale i zaangażowanie pracowników
  • zmniejszyć stres i wysiłek fizyczny pracowników,

jednym słowem zostawić konkurencję daleko w tyle.

Lean NIE wymaga:

  • inwestycji w nowe maszyny, hale czy ludzi.

Wręcz przeciwnie – po wdrożeniu Lean pracownicy produkują więcej, mniej się męcząc; często używając mniej maszyn i powierzchni niż wcześniej. Brzmi magicznie? Ale nie jest magią, a …zdrowym rozsądkiem. Lean to po prostu zdrowy rozsądek, a kluczem jest umiejętność zauważania marnotrawstwa. Z doświadczenia wiem, że Lean pozwala poprawić każdy proces przynajmniej o 50%.

Podstawą Lean są Przepływ jednej sztuki, 7 marnotrawstw i Gemba.

7 marnotrawstw

Marnotrawstwem Lean nazywa wszystkie czynności, które wykonujemy, a które nie dodają wartości do naszego produktu. Czynności, za które nasz klient nam nie płaci, a przez wykonywanie których nasz produkt nie jest lepszy, a my jesteśmy drożsi niż konkurencja.

Lean wyróżnia ich 7 rodzajów (7 marnotrawstw):

  1. Nadprodukcja
  2. Magazynowanie
  3. Nadmierne przetwarzanie
  4. Oczekiwanie
  5. Zbędne ruchy
  6. Zbędny transport
  7. Produkowanie produktów uszkodzonych

Weźmy przykład budowy naszych dróg:

lean budowa drogi

Nadprodukcja – kiedy to zamykany jest od razu cały odcinek remontowanej drogi pomimo, że prace na jego końcach zaczną się miesiące po zamknięciu, a my…stoimy w korkach.

Magazynowanie i nadmierne przetwarzanie  – na budowie widzimy masy kruszywa, które jest najpierw zwożone na jedno miejsce składowania, a dopiero później rozwożone. Produkt, który leży i czeka dni, tygodnie, miesiące na klienta lub dalsze przetworzenie trzeba przewozić, przetwarzać, omijać, objeżdżać, poprawiać, zliczać.

Oczekiwanie – widok niepracujących maszyn i ludzi, czy drogi remontowanej, na której zupełnie nic się nie dzieje to klasyka. Budowa nie idzie do przodu, korki i frustracja rosną.

Zbędne ruchy i transport – ludzie i maszyny krążą po budowie „na pusto”, nie wykonując realnej pracy – nie budując drogi, a przenosząc, przechodząc, transportując materiał i narzędzia, szukając, reorganizując pracę.

Produkowanie produktów uszkodzonych – wykonanie zbyt szerokiego nasypu; nieprawidłowe wymalowanie oznaczeń na drodze; niedopasowana sygnalizacja świetlna – kiedy to w środku nocy stoimy na czerwonym świetle mimo, że z naprzeciwka nic nie jedzie.

Te wszystkie czynności nie dodają żadnej wartości do produktu (droga), klient (kierowcy) nie chce za to płacić, a my jako przedsiębiorcy, tracimy naszą marżę sami sobie ją odbierając. Fakt, że można maksymalizować czas dodawania wartości w budowie dróg pokazuje film, gdzie pokazane jest, jak Holendrzy w weekend zbudowali tunel pod autostradą:

Jednym z najlepiej obrazujących wg mnie możliwości Lean, jest poniższy film, kiedy to proces produkcyjny (naklejanie podziałki na plastikową linijkę) został skrócony trzykrotnie poprzez eliminacje 7 marnotrawstw.

Dokładnie to samo można powtórzyć w każdym zakładzie produkcyjnym, w każdym procesie.

Gemba

To specyficznie brzmiące po polsku słowo, oznacza w języku japońskim „miejsce zbrodni”. Lean używa tego słowa określając miejsce, gdzie fizycznie wykonywany jest proces. Lean zakłada, że tylko tam, tj. przy linii produkcyjnej można realnie zauważyć 7 marnotrawstw i im zapobiegać. Nie zauważymy niczego zza biurka naszego gabinetu, ani wysyłając na halę produkcyjną kogoś w naszym zastępstwie. Musimy osobiście, wielokrotnie udać się do gemba (hala produkcyjna) i wytrwale obserwując proces, szukać 7 marnotrawstw. To musi się stać naszym nawykiem. Po pewnym czasie znalezienie 200 marnotrawstw – rzeczy do poprawy w naszym procesie po godzinie obserwacji, stanie się dla nas naturalne.

NIE MA MOŻLIWOŚCI SKUTECZNEGO WPROWADZENIA LEAN BEZ PRAKTYKOWANIA GEMBA.

Najtrudniejsze w Lean, ale jednoczenie przynoszące największe korzyści jest… zrozumienie problemu. Dogłębne zrozumienie. Takie, które pozwoli nam dotrzeć do przyczyny źródłowej. A to wymaga wytrwałości i ….gemba, gemba, gemba. Gemba zakłada również dosłowne założenie stroju operatora i zastąpieniu go przy pracy, obsłudze maszyny. Nie ma lepszej i więcej dającej obserwacji problemów, z jakimi się boryka. Jak się sami uderzymy dwa razy w wystający manometr, zakrztusimy pyłem czy poganiamy za przełożonym prosząc o pomoc, kolejne zlecenie czy odpowiednie narzędzie, od razu będziemy wiedzieli czym się mamy zająć, by proces by efektywniejszy, a nasi pracownicy bardziej zmotywowani.

Przepływ jednej sztuki

Przepływ jednej sztuki zakłada, że sztuka – nasz produkt, nie będzie się zatrzymywał. Po obróbce na jednej maszynie od razu jest przekazywany dalej. Przejście na pracę w tym systemie daje natychmiastowy skok wydajności o przynajmniej 20% (z mojego doświadczenia) i redukcję kosztów wytwarzania. W skrócie przepływ jednej sztuki to przeciwieństwo systemu produkcji partiami. W tym systemie minimalizowany jest czas, kiedy produkt nie jest obrabiany/przetwarzany.

Życiowy przykład to robienie kawy dla gości. Mając 10-cioro gości możemy „produkować partiami” tj

  1. Wyjąć 10 filiżanek
  2. Ułożyć 10 filiżanek na 10-ciu spodkach
  3. Wsypywać kawę do każdej z 10-ciu filiżanek
  4. Zalać wszystkie 10 filiżanek gorącą wodą
  5. Wsypać cukier do każdej z 10-ciu filiżanek
  6. Zamieszać kawę w każdej z filiżanek
  7. Zanieść do gości 10-ciu filiżanek.

Lub zgodnie z Przepływem jednej sztuki, wykonać każdą z tych operacji po kolei, dla każdego gościa .

Szczegółowy opis tej koncepcji zawiera inny mój artykuł: http://www.leanhill.com/pl/niech-twoja-produkcja-plynie/


Praktykując powyższe natrafimy na szereg wyzwań, których rozwiązanie ułatwią nam narzędzia Lean opracowane, by sobie z nimi radzić.

Do dyspozycji mamy m.in.: Praca standaryzowana, 5S, Zarządzanie wizualne, Kaizen, Kamishibai, Jiidoka, Poka-yoke, SMED, TPM, Kanban, TWI, A3, PDCA, VSM, Hoshin kanri, Zbieranie faktów, Czasy cykli.

Pamiętajmy, że Lean to nie są jedynie narzędzia. Nie wystarcza ich wprowadzanie jednego po drugim. Zestaw narzędzi to jedynie broń, którą dobieramy do „przeciwnika”. Żołnierz idący do walki nie bierze ze sobą jednocześnie miecza, łuku, rewolweru, strzelby, noża, CKM, czołgu i samolotu, bo więcej by stracił sił na jednoczesną obsługę tych narzędzi, niż na realną walkę i koniec byłby tragiczny.

Tak samo traktujmy narzędzia Lean. Najpierw zrozumiejmy problem i dopiero zastosujmy odpowiednie narzędzie.

Udostępnij tą stronę

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *