Poprawiaj proces błyskawicznie!

Poprawiaj proces błyskawicznie!

Czy możliwe jest podniesienie wydajności, bezpieczeństwa, jakości, ograniczanie kosztów, skrócenie czasu produkcji bez wielomiesięcznych faz planowania, prób i analiz, niekończących się spotkań i prezentacji? Czy takie zmiany mogą być trwałe? Czy potrzebni nam są do tego eksperci? Japońska koncepcja Lean Manufacturing zakłada, że kluczowe jest rozwiązywanie problemów u źródeł i przy wykorzystaniu potencjału intelektualnego pracowników.

W codziennej pracy nie brakuje problemów. Niemal od rana do wieczora pracownicy i ich przełożeni mozolnie walczą z pojawiającymi się przeciwnościami. Zdecydowana większość tych przeciwności się powtarza. Po miesiącach i latach pracy, uważamy się za ekspertów w rozwiązywaniu tych problemów. I jest to prawda – nikt tak jak my nie potrafi równie szybko „zgasić pożaru” w naszym obszarze:
– wymienić łożyska w wentylatorze chłodnika klinkieru
– uzupełnić wykładziny w młynie kulowym
– zapanować na rozchwianymi parametrami pieca klinkierowego
– przeorganizować wysyłki cementu itd.

Od czasu do czasu nachodzi nas też refleksja czy nie warto byłoby działać prewencyjnie. Podjąć aktywności, które wyeliminowałyby notoryczne problemy. Miesiącami, czy nawet latami wykonujemy wtedy szereg analiz, spotykamy się, prezentujemy wyniki i przygotowujemy budżet. Następnie czekamy cierpliwie, aż nadejdzie moment, kiedy dział inwestycji budżet zatwierdzi i po kolejnych miesiącach wdrożeń możemy cieszyć się:
– nowym silosem
– nowoczesnym napędem i aparaturą pomiarową
– nowymi kolegami w zespole
– czy większymi i wydajniejszymi urządzeniami, placami, halami, maszynami itd.

Efekt jest widoczny. Wydajność wzrosła, problemy pojawiają się rzadziej.

Jednak czy nie warto byłoby spróbować nieco inaczej. Lean podpowiada nam narzędzie zwane Warsztatami Kaizen (lub Kaizen Blitz, Wydarzeniem Kaizen lub po prostu Kaizen).

Kaizen – japoński termin oznaczający ciągłe doskonalenie. Blitz – niemieckie słowa oznaczające „błyskawicę, piorun”. Ich celem jest poprawa procesu i to poprawa błyskawiczna.

Cechami charakterystycznymi Warsztatów Kaizen są:
– czas trwania i plan przebiegu Warsztatów
– nastawienie na konkretny wynik
– zróżnicowany skład zespołu projektowego
– wsparcie i odpowiedzialność zarządu

Cały projekt zawiera się w pięciu dniach roboczych. Uczestnicy poświęcają ten czas w 100% na osiągnięcie zamierzonego celu. Praca rozpoczyna się rano i trwa, aż do realizacji planu danego dnia. Należy więc być przygotowanym na pracę ponad 8 godzinną. Pięć dni to czas, w którym musi być znalezione bezinwestycyjne rozwiązanie danego problemu. Taki czas trwania wywołuje pozytywną presję i wymusza skupienie się na zadanej pracy. Nie zajmujemy się innymi rzeczami – co jest tak powszechne w codziennej pracy, kiedy pod koniec dnia dopada nas myśl: “rany, cały dzień minął, a ja nic nie zrobiłem”.
Napięty harmonogram nie oznacza jednak “szybkiego pędu do rozwiązań”. Wręcz przeciwnie. Lean stawia nacisk na odpowiedni kierunek. Oznacza to, że poświęcamy odpowiednią ilość czasu na zgłębienie tematu. Poświęcany jest na to cały pierwszy dzień Warsztatów. Co więcej zgłębiamy go w kierunku Lean, czyli poszukiwaniu 8 marnotrawstw (nadprodukcja, nadmierne zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbędny transport, zbędny ruch, niewykorzystany potencjał pracowników). W praktyce, jeżeli naszym problemem jest np. wydajność młyna cementowego, to szukając przyczyn nie skupiamy się na zbyt słabym silniku, zbyt małym młynie       i innych parametrach technicznych, a szukamy przyczyn dla których wartość dodana nie występuje (przykładowo czas przemiału jest większy niż powinien wg technologii, czas pracy młyna jest mniejszy niż możliwy, operator wykonuje skomplikowane czynności przy jego obsłudze, brak wizualnej kontroli parametrów). Cały dzień spędzamy w gemba. Podczas tego dnia nie myślimy o rozwiązaniach. Obserwujemy z pokorą proces i szukamy marnotrawstw!.

Ważna jest jakość i ilość naszych obserwacji. Minimalna akceptowalna ilość zauważonych problemów w ciągu tego dnia, przez każdego z uczestników to sto. Tak, dokładnie. Sto. W każdym procesie produkcyjnym z powodzeniem można taką liczbę problemów znaleźć. Patrzymy na obszar przemiału i szukamy, zapisujemy.

Jeżeli wystąpi taka potrzeba również drugiego dnia skupiamy się na obserwacji procesu. To właśnie jest istota Lean, by podejść z pokorą do problemu, nie generować rozwiązań bez dotarcia do przyczyn. Oczywiste i wymagające inwestycji rozwiązania zostawmy innym i na kiedy indziej. Nas interesuje rozwiązanie przyczyn źródłowych. A więc nie nowy paletyzator worków tylko zbyt mocno zaciśnięte lub nieszczelne przewody pneumatyczne. Nie dodatkowa zmiana produkcyjna, ale ergonomia pracy obecnych operatorów, którzy pracując w nieodpowiednich maskach czy butach nie skupiają się na kontroli procesu itd.

Dzień trzeci to dotarcie do przyczyny źródłowej i opracowywanie środków zaradczych. Uwaga! Nie odszukujemy ich poprzez analizę dokumentów, wywiady z managerami i operatorami, opieraniu się na opiniach. Zamiast tego testujemy, sprawdzamy, dotykamy. Wchodzimy osobiście do młyna by sprawdzić interesujące nas fakty, nawet jeżeli do dyspozycji mamy opinię samego szefa utrzymania ruchu.  Jeżeli dany test nie potwierdzi naszych przypuszczeń, nie poddajemy się – to też jest sukces – już wiemy na pewno, że ta droga jest zła…i testujemy kolejną.

Dzień czwarty to wdrażanie środków zaradczych. I właśnie ten dzień jest kwintesencją i największą siłą Warsztatów Kaizen. Każdy Warsztat ma przypisanego Senior Managera – czyli członka zarządu firmy lub przynajmniej Dyrektora Zakładu. Senior Manager każdego dnia o tej samej porze spotyka się z zespołem projektowym. Zatwierdza on także cel Warsztatów i służy pomocą i decyzyjnością. Komunikuje także w organizacji, że Warsztaty Kaizen mają priorytet a zespół może podjąć każde działania i powinny mu być udostępnione środki ku temu. Oznacza to w praktyce, że jeżeli zespół uzna, że do rozwiązania przyczyny źródłowej problemu potrzeba wykonać dowolny test produkcyjny – jest on wykonywany. Jeżeli trzeba będzie zmienić organizację jazdy na placu załadunkowym – jest ona wykonywana, przenieść urządzenie – jest przenoszone, dostarczyć Operatorom latarki z magnesami, by mieć obie ręce wolne – są one od razu kupowane (po prostu ktoś wsiada w auto i gna do sklepu). Działamy! Nie boimy się przy tym porażki. Jeżeli pomysł okaże się niewypałem, wyciągamy wnioski i wdrażamy zmodyfikowany itd. – Korzyść i tak jest – firma i my nauczyliśmy się czegoś o procesie.

Dzień piąty – to czas podsumowanie i prezentacji na której obecny jest członek zarządu firmy – najlepiej sam prezes. Ponieważ Warsztaty Kaizen mają jasno sprecyzowany cel, to ich ocena jest zero-jedynkowa – osiągnęliśmy podniesienie wydajności o 3% czy też nie, ilość uszkodzonych worków spadła o 2% czy też nie. Konkretnie. Opracowywany jest także plan na 30 dni – z działaniami, które muszą być jeszcze wykonane, by efekty Warsztatów były optymalne i się utrzymały.

Zespół – to drugi filar wyjątkowości Warsztatów Kaizen. W jego skład wchodzą osoby, o ściśle określonym profilu i zakresie odpowiedzialności: Lider, Wicelider, Świeże spojrzenie – 2 osoby, Operator – 2 osoby, Budowniczy, Osoba z góry i z dołu strumienia wartości – 2 osoby.
Zwróćmy szczególna uwagę na osoby, które w tradycyjnych organizacjach zazwyczaj nie uczestniczą w rozwiązywaniu problemu danego obszaru:

  1. Lider – gdzie Lean wymaga od niego by był spoza udoskonalanego obszaru. Oznacza to, że pracując nad wydajnością młynów , Liderem zespołu nie może być nikt z przemiałowni – ani kierownik, ani pracownicy. Takie podejście pozwala uniknąć podstawowego błędu – rozpoczęcia i prowadzenia Warsztatów w ściśle określonym kierunku. Kierownik obszaru czy pracownicy, pracują w nim od wielu lat i mają już utarte przekonania co należy zrobić, by zwiększyć wydajność przemiałowni. Warsztaty Kaizen maja dać nowe rozwiązania, a nie potwierdzić obecne przekonania
  2. Osoba z procesów w dół i górę strumienia wartości – oznacza to osoby z hali/procesu tuż przed i tuż za udoskonalanym obszarem. Dla przykładu młynów będzie to reprezentant działu pakowania/składowania oraz wydział produkcji klinkieru. Wiele projektów i inicjatyw odbywa się niestety bez uwzględnienia ich wpływu na sąsiadujące działy. I wielki sukces danego wydziału staje się problemem dla pozostałych. Obecność tych osób ma takiej sytuacji zapobiec.
  3. Świeże spojrzenie – powinny to być osoby, które absolutnie nie są związane z udoskonalanym obszarem. Najlepiej z biura – księgowości, logistyki, kadr, marketingu itp. Osoby te patrzą zupełnie nowym spojrzeniem na proces. Ich, wydawać by się mogło, czasem naiwne pytania często doprowadzają do przełomowych wyników, a nawet porzucenia wielu dotychczasowych aktywności.
  4. Operator – jako osoba bezpośrednio obsługująca proces jest uznawana w Lean za najcenniejszy kapitał firmy. Jest w stanie nie tylko od razu wypróbować rozwiązania, ale często chroni zespół przed wdrożeniem rozwiązań, które “zza biurka” wydają się genialne.

Istotną osobą jest również Kaizen Coach -zazwyczaj osoba spoza organizacji, która jako ekspert dba, by sam Warsztat oraz rozwiązania w nim wypracowane były w duchu Lean.

Miałem okazję przeprowadzić i uczestniczyć w wielu Warsztatach Kaizen, których efekty były przełomowe dla firmy. Warsztat jest też świetnym narzędziem budowania zespołu. Po 5 dniach walki z problemem, wielu wzlotach, upadkach, często pojawią się łzy i nostalgia, że to już koniec tej przygody. Zebranie grupy chętnych osób, nastawienie na zespołową i ciężką pracę celem znalezienia przyczyn źródłowych problemu pozwala rozwiązać temat studiowany wcześniej przez lata.

Nawet jeżeli mamy obawy czy taki Warsztat u nas się powiedzie – zaryzykujmy. Najgorsze co się może stać to możemy po pięciu dniach mieć gigantyczną, nową wiedzę o procesie. Jednak w zdecydowanej większości odniesiemy bardzo duży sukces.

W trakcie Warsztatu kierujmy się zasadami:

  • Pozostaw wszystkie tytuły i stanowiska za drzwiami
  • Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany
  • Doskonalenie wymaga zmian. Nie marnuj czasu na usprawiedliwianie obecnej sytuacji
  • Działaj na podstawie danych, a nie wrażeń czy emocji
  • Po prostu zrób to. Tu i teraz!

 

Udostępnij tą stronę

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *