Wolna Matryca Kompetencji – motywowanie pracowników

Wolna Matryca Kompetencji – motywowanie pracowników

Wdrażanie Lean na stanowiskach roboczych zazwyczaj rozpoczynamy od optymalizacji organizacji miejsca pracy, utrzymania maszyny, narzędzi jakie ma dostępne Operator, zmiany sposobu wykonywania czynności, łączenia stanowisk.

I przynosi to spektakularne wyniki. Niemniej bardzo często pomijamy Operatora jako osobę. Osobę, która ma swoje pragnienia zawodowe i ambicje. Nawet najlepiej ustawiony proces, obsługiwany przez niezmotywowanego pracownika nie da nam optymalnych wyników.

Czy Adam Nawałka lepiej zna się na taktyce, technice, przygotowaniu fizycznym niż Waldemar Fornalik, Franciszek Smuda? Tego nie wiemy, ale nie ma wątpliwości, że oprócz warsztatu, także mentalne przygotowanie zawodników odgrywa kolosalne znaczenie. A w tym Nawałka jest bardzo dobry. Jego zadaniem jest też odpowiednie wykorzystanie piłkarzy tak, by wyciągnąć z nich ich najlepsze cechy i optymalnie wykorzystać ich umiejętności. To on przeszedł na system z dwoma napastnikami, to on dał wydawać by się mogło kończącemu karierę Sebastianowi Mili wejść do gry z ławki i strzelić gola Niemcom – gola, który zapamięta na zawsze.

W fabryce także mamy takie możliwości. Mamy świetnych ludzi, którzy jednak pracując w miejscach, do których nie pasują, marnują swój potencjał. A firma traci realne pieniądze.

Świetnym narzędziem, które niejednokrotnie mi się sprawdziło jest „Wolna matryca kompetencji”.

Klasyczna matryca kompetencji zawiera informację o tym, który pracownik potrafi wykonywać jaką czynność. Przykładowo:

Matryca kompetencji

1 – osoba nieprzeszkolona na danym stanowisku
2 – osoba w trakcie szkolenia
3 – osoba przeszkolona, mogąca pracować w pełni samodzielnie

Taka matryca jest świetnym narzędziem dla Brygadzisty, by wiedział do jakiego stanowiska może skierować danego pracownika.

Co jeśli jednak zmienimy podejście i zaproponujemy by:

  1. Matrycę wypełnili sami operatorzy
  2. Wypełniali ją na bazie tego co czują
  3. Wprowadzimy inną klasyfikację:

X – potrafię, ale nie chcę pracować na danym stanowisku
I – potrafię i chcę pracować na danym stanowisku
– nie potrafię, ale chcę się nauczyć i pracować na danym stanowisku
dot2– nie potrafię i nie chcę pracować na danym stanowisku
Wtedy taka matryca mogłaby wyglądać tak:

Różnice między tymi dwoma matrycami są zasadnicze. Z pierwszej dowiemy się kto ma uprawnienia do pracy na jakim stanowisku. Z drugiej natomiast dowiemy się:

  1. Czy pracownik wykonujący dane operacje czuje, że wie co robi
  2. Czy operator na danym stanowisku wykonuje swoje zadania z motywacją
  3. Czy nasza wiedza o kompetencjach danego operatora pokrywa się z rzeczywistością
  4. Czy mamy u siebie potencjalnych zastępców do pracy na innych stanowiskach

Są to kluczowe informacje z punktu widzenia Lean – zarządzania z szacunkiem. Dodatkowo idąc za informacjami z tej matrycy mamy szanse na zwiększenie wydajności od zaraz, beznakładowo. Pan Jerzy Martyniuk niewątpliwie będzie o wiele wydajniejszym szlifierzem, bo chętnie będzie na tym stanowisku pracował aniżeli Pani Natalia, która choć szlifierkę ma w małym palcu, to nienawidzi tej roboty. W zamian chętnie przeniosłaby się na montaż, o którego opuszczaniu marzy Pan Krzysztof …

Relokacja pracowników wg tej matrycy oprócz wydajności poprawi też elastyczność pracowników – nauczenie ich nowych czynności pozwoli nam na ich relokację w sytuacjach nadzwyczajnych.

Niezwykle istotny jest też fakt, że wsłuchując się w głos pracowników, ich przełożony zyska zdecydowanie w ich oczach, zwiększy się morale.

Zdecydowana większość procesów w przemyśle jest prosta w obsłudze i każdy może odpowiednią wiedzę operatorską nabyć szybko. O wydajności decyduje chęć do pracy w danym środowisku. Nie możemy nie brać tego pod uwagę. „Wolna Matryca Kompetencji” daje nam możliwość uzyskania nowych pracowników bez zwiększania zatrudnienia.

LUDZIE SĄ RÓŻNI – banalne stwierdzenie, ale często o tym jako szefowie zapominamy i stawiamy tego biednego Andrzeja na stanowisko lutowania tylko dlatego, że ma uprawnienia elektryczne, albo że akurat się zgłosił do pracy, kiedy szukaliśmy operatora lutowania. Nie widzimy, że on szczerze tego nienawidzi i nie zgłosi nam ani jednego pomysłu ulepszenia, ani nie przekroczy założonej wydajności choćby o 1 sztukę. A najpewniej rozgląda się za inną robotą i ucieknie nam przy pierwszej okazji, a wtedy będzie lament i nadgodziny i kolejne opóźnienia. A obok nasze małe produkty pakuje do pudełeczek Jola, którą skierowaliśmy na to stanowisko, bo jest kobietą, a „kobiety lepiej radzą sobie z pakowaniem…” i się tam nie przemęczy. A nie wiemy, że Jola z każdym pudełkiem gaśnie nam jako pracownik i na firmowych spotkaniach, kiedy słyszy o programach motywacyjnych – to się jej nóż w kieszeni otwiera. A może właśnie ta Jola miała tatę – elektryka, którego w małym warsztacie co dzień obserwowała, jak godzinami lutuje płytki elektryczne i marzyła wtedy, że kiedyś będzie jak on.

Ludzie są największym kapitałem, zanim zaczniemy myśleć o programach motywacyjnych, bonach, premiach, dyplomach i pakietach medycznych, spróbujmy dać im radość w ich codziennej pracy. Nie stać nas na to, by nie wykorzystać takiej szansy na bezkosztowe podniesienie wydajności zakładu…. No chyba, że nas na to stać…

 

Udostępnij tą stronę

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *